5 сентября Вы были назначены генеральным директором государственной компании "Пассажирские перевозки". Как Вы получили приглашение? Почему, по Вашему мнению, решили пригласить именно Вас?
Мое назначение связано с Соглашением о сотрудничестве в управлении пассажирскими перевозками, которое заключили АО "Пассажирские перевозки" и DB Engineering & Consulting GmbH в этом году. Соглашение и вытекающий из него проект направлены на повышение экономической и операционной эффективности АО "Пассажирские перевозки" и в целом
пассажирских железнодорожных перевозок в Казахстане, с приоритетом на качестве предоставляемых услуг.
Хотя моя должность генерального директора не была частью соглашения, учитывая сложность проекта, было принято решение привлечь дополнительного специалиста из группы DB для наиболее эффективной реализации всех разработанных мер. Моя кандидатура оказалась наиболее подходящей с учетом моего опыта, уровня знаний, а так же стремления к оптимизации корпоративного управления и позитивным изменениям в компании.
Почему трансформация важна для современных государственных компаний? Что она помогает изменить?
Как я уже упоминал ранее, каждая трансформация, отражающая новые требования окружающей среды, не только важна, но и неизбежна, чтобы компания могла оставаться конкурентоспособной на рынке и достигать своих целей. Тот факт, что компания находится в государственной собственности, не меняет ситуацию, но добавляет определенную социальную ответственность. Это означает, что "государственная" компания должна быть более чувствительной к новым вызовам и быть более чувствительной к своей бизнес-модели.
В зависимости от поставленных целей и доступных ресурсов трансформация бизнеса может стимулировать каждое из мыслимых изменений.
Какие могут быть "подводные камни" при проведении трансформации бизнеса? Как их можно преодолеть?
Любые изменения, особенно в рамках крупной компании или холдинга, всегда будут сталкиваться с сопротивлением, как внешним, так и внутренним.
И если первое всегда можно предсказать и разработать меры по его преодолению, то внутреннее сопротивление – это всегда риск, который очень трудно нивелировать.
Я считаю, что этот "подводный камень" является самым сложным на пути трансформации. Убедить своих сотрудников в том, то все изменения важны и необходимы, завоевать их доверие, изменить свое мировоззрение – это одна из основных задач, которая требует терпеливого и комплексного подхода. Решив ее, становится возможным реализовать любые меры в рамках преобразования компании.
Какой опыт Deutsche Bahn AG по трансформации, по Вашему мнению, можно использовать в группе компаний "Қазақстан темір жолы"? Планируете ли Вы использовать его в своей работе или стратегия разработки идет с "нуля"?
С моей точки зрения, все железные дороги в мире функционируют в более или менее схожих условиях. В этом отношении опыт, который есть у DB Group к настоящему моменту, может быть частично применен в Казахстане, будучи адаптированным к местным условиям. Одним из примеров может стать разработка модели взаимоотношений с государственными органами. Но есть несколько местных особенностей, которые не позволяют применять решения, внедренные в DB. Например, климатические условия в Казахстане, которые вынуждают разрабатывать совершенно новую стратегию для парка подвижного состава.
Как будет выстроена работа по трансформации в структуре "Қазақстан темір жолы"? Какой Вы ее видите?
Запланированные мероприятия будут реализованы в тесном сотрудничестве с АО "НК КТЖ", которая координирует и поддерживает весь проект, а также экспертами из DB Group, которые работают в наиболее актуальных областях знаний по отрасли.
Но хочу подчеркнуть, что основную и самую важную работу будет выполнять персонал АО "Пассажирские перевозки". Они играют главную роль в этом действии и будут являться главными получателями всех эффектов и результатов, достигнутых в рамках проекта.
– Какими могут быть результаты этой трансформации? Насколько быстрым может быть этот процесс? Возможны ли здесь "быстрые победы" или это все же больше история про долгосрочную стратегию?
Сейчас поставлены две основные цели. Первая – это повышение операционной эффективности. Это означает, что нам нужно сделать текущий производственный процесс более продуктивным, экологически- и социально ориентированным, направленным на удовлетворенность клиента.
Вторая цель – повышение экономической эффективности. Это означает работу над снижением затрат при сохранении социальных обязательств компании. Одновременно с этим нужно увеличить доход, делая компанию и железнодорожные перевозки в целом более привлекательными для клиентов, при этом повышая качество предоставляемых услуг.
Наша стратегия – предлагать экологически чистый продукт, лучший в своем классе.
Для достижения этих целей нужно принять ряд мер. Некоторые из них, наверняка, приведут к "быстрым победам". Например, улучшение качества уборки вагонов, увеличение готовности вагонов и удовлетворительно работающая система продажи билетов. Однако, как правило, трансформация ориентирована на устойчивость и стабильность, а это означает, что мы хотим сделать компанию сильной в долгосрочной перспективе.
И, в завершение, какие слова напутствия Вы могли бы сказать сотрудникам группы "Қазақстан темір жолы"? К чему нужно быть готовым и почему эту работу важно начинать уже сейчас?
Уважаемые коллеги, я очень горд и рад быть частью вашей большой команды. Я думаю, что большинство из вас, также, как и я, считает, что изменения, направленные на оптимизацию компании, должны быть реализованы как можно скорее.
У нас с вами впереди долгий и трудный путь. Нам нужно просто закатать рукава и идти к успеху без всяких сомнений. Я уверен, что вместе мы достигнем всех поставленных целей!