В компании «АлЭС» состоялась защита проектов по внедрению Кайдзен-подхода инициативными группами от всех производственных департаментов по итогам второго квартала 2025 года. Наша газета уже не раз рассказывала о продвижении в практику алматинской энергетической компании этой японской производственной философии, направленной на непрерывное улучшение всех аспектов жизни и деятельности. На первый взгляд, процесс идет медленно, но презентация показала поэтапное и существенное движение – улучшение организации самого трудового процесса на местах. Что со временем при системном подходе скажется и на всех производственных показателях АлЭС.
Энергетики настроены именно на постепенное улучшение условий и организации труда, тем более что сама система Кайдзен и не предполагает скачкообразного процесса и прогресса. Масааки Имаи, основатель концепции непрерывного совершенствования, в своей книге 1986 года «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» говорил о системе так: «Существенное различие между Кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Две концепции не похожи друг на друга, словно лестница и пологий подъем. Кайдзен делает ставку на постепенный прогресс. Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение вперед происходит подобно подъему по ступеням. Кайдзен подобен парнику, в котором пестуют небольшие, но постоянные изменения». Можно добавить: качественные изменения – к лучшему.
Пространство, которое говорит
Напомним, решение запустить на пилотном участке в департаменте ТЭЦ-3 АО «АлЭС» переход на систему Кайдзен – бережливых технологий – было принято в феврале 2024 года. Второй пилотный участок был запущен в электромастерской на ТЭЦ-2 компании «АлЭС». Задача этого проекта – наведение порядка и рост эффективности. Но прежде чем начать осваивать путь Кайдзен, энергетики взялись за теорию, созданные в департаментах инициативные группы прошли семинары, тренинги, они также изучали опыт других последователей японской идеи. Так, группа специалистов и руководителей департаментов АлЭС побывала на вентиляторном заводе в поселке Коянкус Алматинской области, где им продемонстрировали результаты, показали, как Кайдзен-технологии помогают сократить потери, снизить количество дефектов и оптимизировать рабочие процессы.
Кроме того, на пилотных участках стали запускать Кайдзен по таким темам, как организация рабочего пространства 5S; картирование бизнес-процессов; решение проблем, кружки качества. Обученные специалисты занялись диагностикой и эффективной организацией своих рабочих мест, анализом временных затрат (хронометраж процессов) и решением текущих вопросов. Также прописывались планы мероприятий для реализаций предложений по улучшениям. Теперь пришло время следующего шага – оценки первых итогов работы.
Департаменты основательно подошли к делу и начали с простого, но крайне необходимого – приведения в порядок окружающего пространства. У нас эта работа получила название «Визуализация и внутренняя навигация: Пространство, которое говорит». Это стало одним из заметных достижений. В цехах появились разметки, стрелки, указатели направлений движения, цветовые зоны. Все это помогает сотрудникам лучше ориентироваться в пространстве, быстрее находить необходимые материалы и оборудование, соблюдать стандарты безопасности, – отмечает Мади Занигинов, Кайдзен-специалист, который занимается внедрением системы не только в головном офисе, но и в целом в компании.
Благодаря визуальному управлению цеха стали более организованными, понятными и удобными как для персонала, так и для руководителей, проходящих Гемба-визиты. Устранены визуальные шумы, сокращено время на перемещения и поиск.
Порядок, который работает
В целом путь Кайдзен разбит на 12 шагов. На первом следует определить потери, затем – обосновать выбор субъекта. Следующий шаг – понять текущий процесс, а потом – осознать фактическую ситуацию и установить цель. Вторая половина пути начинается с составления плана. Следующие этапы: провести анализ причин; предложить контрмеры; осуществить контрмеры, а затем –проверить результаты. На 11-м шаге необходимо стандартизировать улучшения и на заключительном этапе – составить планы на будущее. А далее – работать с заданными принципами и параметрами. Но за кажущейся простотой этапов – большая системная и ежедневная работа.
Если говорить применительно к АлЭС, то крупным и важным направлением работы стала реорганизация складов и внедрение адресного хранения. «Теперь у каждой единицы материалов, инструмента или оборудования есть строго закрепленное место. Это позволило минимизировать хаос на складах, ускорить логистику и обеспечить быструю инвентаризацию. Сотрудники не тратят время на поиски – все под рукой и всегда на своем месте. Такой подход усиливает производственную дисциплину и уменьшает потери, связанные с излишними перемещениями и простоями», – отмечается в подготовленном отчете компании. Примечателен и слоган, характеризующий этот этап: «Порядок, который работает».
Подробнее читайте в материале dknews.kz