Бұған тәуелсіз зерттеулер дәлел. Айталық, 2019 жылдың зерттеу қорытындысы бойынша KEGOC-тың әлеуметтік тұрақтылық индексі 90 пайызды құрап, «Самұрық-Қазына» ҰӘҚ» АҚ-ның портфеліндегі барлық компаниялардың арасынан жоғары көрсеткішті иеленді. «Бұл – ұжымда қалыптасқан корпоративтік мәдениеттің нәтижесі», – дейді KEGOC АҚ-ның аппарат басшысы Жаңабай Бексары.
Бүгінгі кезеңнің басты сипаты – бәсекелестік, жаһандану, техникалық прогресс және ақпараттық технологияның қарқынды өсуі. Мұның барлығы кез келген ұйымды оңтайландырудың түрлі жолын іздестіріп, өндірістің тиімділігін арттыруға итермелейтіні даусыз. Дәлірек айтқанда, ресурстарды, стратегияларды таразыға тағы бір тартып, жаңа технологияларды көптеп енгізуге жетелейді. Күн сәулесі көбірек түсетін тұсқа ұмтылған тіршілік көзі секілді аталған бәсеке түрлі жаңалықтарға бастайтыны сөзсіз. Осы тұрғыдан алғанда ұжымда қалыптасқан корпоративтік мәдениеттің рөлі ерекше.
2017 жылы «Самұрық-Қазына» ҰӘҚ» АҚ тарапынан осы әлемдік үрдіске орай корпоративтік мәдениетті заман талабына сай дамыту жөнінде бастама көтеріліп, содан соң еншілес компанияларда тиісті жұмыстар басталған болатын.
Ең алдымен KEGOC-та жылдар бойы қалыптасқан құндылықтар жүйесіне арнайы талдау жасалып, біздің ұжымның мәдениеті отбасылық-иерархиялық мәдениет деп анықталды. Яғни, ол – KEGOC-тың басқару жүйесі белгілі бір тәртіптерге негізделген, мақсаты бір ұйымшыл отбасы тұрғысындағы ұжым екенін айқындады. Иә, ұжымның бірлескен, келіскен әрекетінің арқасында ортақ мақсатқа жұмылғанбыз. Сондықтан да әрбір отбасына тән қиындық туындағанда өзіндік амбицияларды ысыра тұрып, ортақ мүдде үшін бір-бірімізді қолдауға барынша әзірміз. Біздің үлкен энергетиктер ұжымының осындай ерекшелігі арқасында, бүгінгі күні әлеуметтік тұрақтылық пен даму тұрғысынан қарағанда алдыңғы қатарда болғанымызға іштей ризамыз.
Жоспарымызда ұжымдық корпоративтік мәдениетіміздің отбасылық негізін сақтай отырып, оның иерархиялық бағытын құрылымдық басқару деңгейлері мен бюрократиялық кедергілерді азайту арқылы босаңсытуды көздеп отырмыз. Басты мақсат – адамдардың белсенділікке, көшбасшылыққа деген ынтасын күшейте отырып, қызметкерлерді уақыт талабына сай өзін-өзі дамытуға, тез және тиімді шешім қабылдауға ынталандыру арқылы сыртқы өзгерістер мен кедергілерге тез арада бейімделе алатын, заманға барынша икемді ұжым қалыптастыру.
Өндірістік үдерістер мен қаржылық тұрақтылықты ұжымның әлеуметтік дамуынан бөлек, дара өсім драйвері ретінде қарау мүмкін емес. Сол себепті KEGOC-та адамдар қашанда ең басты актив саналған. Біздің ұжымдық ұстанымымыз бойынша, қызметкер – табыс пен пайда әкелу тиімділігін арттыру мақсатында жүйелі түрде инвестиция салу арқылы дамытуды қажет ететін капитал, нақтырақ айтқанда адами капитал. Өйткені, қандай да бір жаңа технология өздігінен еніп, процестер өз бетінше автоматтандырылып, алынған мәліметтер өз бетінше басқарылуы мүмкін емес жайт. Мұны қазір бүкіл әлем түсініп, сол себепті дүние жүзі адами ресурстарды дамытуға ерекше зейін қойып отыр.
– Қызметкерді бірден өзгерту оңай емес. Ол үшін ынталандыру, оған түрткі болатын түрлі шаралар жүруі тиіс шығар…
– Бұған түрткі жайттарды сырттан іздеудің қажеті жоқ. Мұндай ынталандыру әуелден бар. Себебі компания өз болашағын қызметкерлерінің өмірінен бөліп-жарып қараған емес. Бірлігі мол ұжым компанияны өрге сүйреп, оның тұрақтылығын нығайта түсетіні белгілі. Ал әрбір қызметкер, компания аясында өзінің де кәсіби маман, тұлға ретінде дамуына жол ашады.
Әлеуметтану саласында «Ортақ тағдыр философиясы» деген ұғым бар. Оның мәні – қызметкерлердің ұйымның негізгі мақсаттарын жете түсініп, өзінің сол компанияның бір бөлшегі екенін және жеке мүдделерін компанияның басты мақсатымен байланыстыра алуында. Олар сол арқылы компанияның тұрақтылығына, өздерінің нәтижелі және тиімді жұмысы арқылы ортақ табысқа жету жолындағы жауаптылығын сезінеді. Барлық мүмкіндіктерді оңтайлы пайдаланып, мәселені жедел шешуге мүдделілік көрініс табады.
Мұндайда қатардағы жұмыскердің өзі бұған дейін тек басшыларға тән саналған бірқатар қабілетке қол жеткізе алады. Бұл – көшбасшылық қасиеттер, ауқымды ойлау, белсенділік және соған сай жұмысқа жұмылудың барынша мүмкіндігі. Аталған жағдайларда біз өзгерістерге қарсы тұрмай, керісінше оларға мүмкіндігінше тез бейімделуге тырысамыз. Неге? Себебі біз бұған заман талабы ретінде қарап, саналы түрде қадам жасаймыз.
– Ол үшін қызметкерден не талап етіледі?
– Мақсатымыз – әр қызметкердің әлеуетін барынша ашу арқылы адами ресурстарды тиімді пайдалану болғандықтан, «кегоктықтар» уақытпен бірге үндесе алуы тиіс. Барлық жаңалықтарды, тиімді бастамаларды қолдауға және қабылдауға дайын болуы қажет. Сол себепті әрбір қызметкер, жұмысшы өзін-өзі дамытуға көңіл аударғаны жөн. Белгілі бір зерттеулерге жүгінетін болсақ, қазіргі уақыттағы адамның білім алу құрылымына қарасақ, ол мынадай екен: 10 пайыз – тренингтер, семинарлар, түрлі оқытушы бағдарламалар, 20 пайыз – еңбек тәжірибесі және 70 пайыз білімді өзі оқу арқылы меңгеруі керек. Қандай да бір сала болмасын, ол бағытта білім түрлі ағыммен ескіретіні мәлім. Мысалы, өндрістегі білім ІТ саласындағыларға қарағанда ұзақ сақталады. Өйткені ІТ трендттер бір-бірін жылдам алмастыруда. Осыған байланысты әркім өзін дамытудың формуласын анықтап, сонымен жүргені абзал.
– Мұнда корпоративтік мәдениеттің рөлі қандай?
– Америкалық бір маманның «Табысқа жету үшін қызметкерлерге жеке өз жолын табуға қажетті ынта-жігер мен сенімділікті олардың бойларынан оята білуден артық ештеңе жоқ» (ағылшын тілінде «There is notning like giving employees the drive and confidence they need to find their own way to succes») деп айтқан қанатты сөзі әрбір ұжымдағы корпоративтік мәдениеттің рөлін барынша айқындайды. Яғни, біздің компаниядағы әрбір адам ұжымдағы өз орнын тауып, оның дамуына барынша тиімді атсалысады деген сөз. Түптеп келгенде, күн сайын өзгере отырып, жаңалықты танып, оған үйреніп, тәжірибемізді толықтырып, әріптестермен тығыз байланыса отырып, өзін-өзі оқытатын ұйым болуға ұмтыламыз.
Корпоративтік мәдениет бұл арада компания мен қызметкерлердің мүдделерін бір арнаға біріктіретін, былайша айтқанда ішкі «ойын тәртібін» айғақтайтын, оны барлық қызметкерлер мойындайтындай интегратор рөлінде. Қызметкерлерге таңдау жасауға мүмкіндік береміз. Қалаған тағамыңды жегің келе ме? Ендеше, алға қойған мақсатыңа жететін жол тап. Егер шабан жүріске салынып, қарекетсіз қалсаң, онда ішер асың да жоқ.
Бастамалар мен нұсқаулықтарды үнемі жоғары жақтан күту біздің көпшілігіміздің бойымызға сіңген, кешегі өткен күндерден қалған үрдіс. Қызметкерлер жүктелген нақты міндеттерді ғана орындап қояды да, осымен олардың белсенділігі тәмам. Тіпті, кейде ұсақ-түйек шешімдерді басшылар қабылдауы тиіс. Біздің мақсатымыз – бұдан аулақ болу, іргемізді алыс салу.
– Ал компания мұндай өзгерістерге қалай ықпал етеді?
– Біз әр адам KEGOC-та қалуға мүдделі болатындай жағдай жасауға міндеттіміз. Компания материалдық ынталандыру, өзін-өзі таныту, қызметтік саты, тұрақты корпоративтік саясат және озық ойлы басшылары бар мекенге айналуы тиіс. Аңғарсаңыз, әңгіме барысында бизнестік үдерістердің түрлі жағдайларына тоқталдық. Заман ағымына сай бейімделе білу ұйымдық құрылымды жеңілдетудің негізгі жолы. Яғни, ол барынша басқару деңгейлері аз, демек, бюрократиясы кем, кедергілері барынша ықшамдалған орта. Осы ортада барлық қызметкерлерге өзін-өзі көрсетуге тең мүмкіндік беріледі.
Сонымен қатар ұжымдық мәдениетті дамытуда, баршаға түсінікті, сауатты ішкі коммуникациялар да маңызды рөл атқарады. Компанияда болып жатқан барша маңызды шешімдер мен шаралар жүйелі түрде жария етілуі тиіс. Тек қана жағымды ақпаратты ғана емес, сонымен қатар негативті тәжірибе мен орын алған қателіктерді де сабақ алу үшін ашық айтып отыруымыз керек.
Корпоративтік мәдениетті дамытуды қолдау үшін өңірлік филиалдардағы қызмкеткерлер қатарынан бастамашыл белсенділер іріктеліп алынды. Олар – өзгерістердің жаршысы, әріптестерінің арасында беделге ие, кез келген істе қалыс қалмайтын, өз ісінің білгір мамандары. Олардың міндеттері – әріптестерін өзгерістерді барынша қолдауға жұмылдырып, жаңашыл бастамаларды және ұжымдық мәдениетімізді одан әрі жетілдіру шараларын жүзеге асыруға атсалысуға көптеп қатарға тарту. Бұл – ауқымды жұмыс. Десек те, біздің бастамаларымызға сеніммен қарап, қолдау көрсеткен барлық әріптестерімізге ризамыз және осы жұмыстар бұдан былай да жалғаса береді.
– Олай болса, мұндай жағдайда топ-менеджмент өзгерістердің басында болу, яғни өздерінен бастауы тиіс қой. Бұған олар қаншалықты дайын?
– Сөзіңіздің жаны бар. Келісемін. Басшылық мұндайда өзгеге өзі үлгі бола білуі тиіс. Егер өзгерістердің жетекшісі атанғымыз келсе, басшылық пен қызметкер арасындағы қашықтықты азайту қажет, басшылық төменге түсуі тиіс. Бүгінгі күні, иерархиялық құрылымдық басқару жүйесіне тән топ-менеджмент пен қатардағы қызметкерлер арасындағы қашықтық әзірге қатты қысқара қойған жоқ. Егер компанияның бірінші басшысы мүмкіндігінше барынша ашық десек те, ал екінші деңгейдегі басшылық әзірге толық бұл талапқа сай деп айта алмаймыз.
Қазіргі таңда Басқарма төрағасының және басқа да басшылардың қатысуымен жүзеге асырылатын шаралар жоспары бар. Аталған шаралар басшылықтың адами қырларын ашып, қызметкерлерге олармен жаңа форматта қарым-қатынас орнатуына мүмкіндік беретін болады. Ішкі құрылымдар арасында тимбилдинг, галстуксыз кездесу секілді мұндай бірнеше бейресми шараларды ендігі өткізіп те тастадық.
Өткен жылы компанияның туған күніне орай жылда өткізілетін дәстүрге айналған шарамызды таза ауада өткіздік. Әрине, мұның да пайдасы зор. Бұл шара спорттық сайыстардағы бәсеке, шығармашылық тапсырмаларды командалық тұрғыда орындау, оған барша ұжым толыққанды қатысуы шарт тимбилдинг форматында өтті. Шараның негізгі элементі ретінде командалық іс-қимылды айшықтайтын «Голдберг машинасы» аталған интеллектуалды ойын ұйымдастырылған болатын. Сыртынан қарағанда механизмі қарапайым көрінгенімен, «домино қағидатына» сай бір-бірімен тығыз байланысты құрастыру әрекеттері өз кезегінде әр командадан түрлі учаскелер мен рөлдерді әркімнің біліктілігі мен бейімділігін ескере отырып, өкілеттіліктерді бөлісе білуге, сонымен қатар өзара үйлескен қимыл жасауды талап етті. Осындай ұжымдық шаралар бізді жақындастыра түсуге, әр алуан мамандардың басын біріктіріп, бір ту астына жинақтауға үлес қосары сөзсіз.
Алдағы уақытта да басшыларымызды бейресми жағдайда жиі көреміз деген ойдамын. Осының арқасында қызметкерлер топ-менеджерлермен жақын танысып, олардың тәжірибелері мен өсу жолдары туралы көбірек біліп, сонымен бірге өз идеяларымен және көзқарастарымен бөлісуге мүмкіндік алады. Осындай коммуникациялар барысында жария болатын басшылардың өмірлік тәжірибелері қызметкерлер үшін қызықты да пайдалы, сондай-ақ олардың тұлға ретіндегі бейнесін барынша түсінікті және адами тұрғыдан жақсы жағынан аша түсері даусыз.
Жоғарыда айтылғандарды түйіндесек, біз ортақ мақсатқа – KEGOC АҚ қызметін тиімді етуге барынша ықпал ететін, компанияның негізгі мақсаты мен қызметкерлер мүдделерін бір бағытқа бейімдейтін, барынша теңдестірілген корпоративтік мәдениеті бар ұйым құруға ұмтыламыз.
Серік ӘЛІМЖАНОВ
«Айқын» газеті