- Кайсар, как Вы смотрите на предложение рассмотреть произошедшие кадровые перестановки в правительстве через призму Вашей специализации - стратегического менеджмента?
- Интересная задача, давайте попробуем. Руководитель любого уровня, а тем более министерства, должен обладать стратегическим видением и мышлением. Думаю, это – аксиома. Давайте разберемся как формируется стратегическое мышление. Затем, гладя на биографии уволенных министров, можно сделать выводы. Во-первых, стратегическое мышление руководителя формируется через личный опыт работы. Идеально, если он разносторонний: в разных уровнях управления, разных отраслях, регионах, формах деятельности и т.п. Это позволяет руководителю видеть ситуацию или проблему под разным углом, а значит объективно ее оценивать.
Во-вторых, для объективной оценки ситуации важны также внешние и внутренние факторы. Внутренние факторы напрямую связаны с отраслевой исторической перспективой: все, что было в этой отрасли, все что сейчас происходит и что, возможно, произойдет. Внешние факторы – все, что влияло, влияет и будет влиять на отрасль. Это могут быть макроэкономические факторы, глобальные тренды, потребительские предпочтения, новейшие технологии и т.д. Эффективность специалиста напрямую зависит от того, насколько хорошо он владеет этой информацией. В-третьих, стратегическое мышление предполагает длинный горизонт восприятия. Все действия, планы и решения, должны основываться на понимании четко заданной глобальной цели: к какому результату мы хотим получить в долгосрочном периоде, через 30, 50, 100 лет.
К сожалению, многие решения наших чиновников, больше похожи на «латание дыр», чем на стратегически выверенные и нацеленные в будущее действия. Вы можете спросить, почему речь идет только об оценке? Потому что эффективными являются управленческие решения, которые принимаются на основе анализа и оценки объективной информации, а не узкого кабинетного видения.
В правительстве, которое сегодня подвергается реформированию, стратегически мыслящих управленцев можно пересчитать по пальцам.
- Можно ли развить стратегическое мышление? Или это индивидуальные «настройки» человека: дано – не дано?
- Стратегическое мышление — это навык, который развивается с опытом, если человек к этому стремиться. В одночасье перестроить привычки мышления руководителей и сотрудников нелегко. Но можно ускорить этот процесс, предоставляя руководителям соответствующие инструменты, ресурсы и обучение. Начало формыЕсть различные способы направить мышление в нужное русло. Скажем, на примере симуляционной деловой игры показать команде ошибки, которые они допускают, думая только о текущих проблемах, забывая при этом о стратегии.
- О каких практиках идет речь?
- Действенным способом является регулярное проведение стратегических сессий или мозговых штурмов, где команда обсуждает тенденции, прогнозы и возможные сценарии развития отрасли. Особо важно вовлекать в процессы выработки стратегической решений не только ключевых специалистов, но и руководителей разных уровнях. И не важно, о предприятии идет речь или о государственном управлении. Чем регулярнее такая работа в коллективе, тем осознаннее его поведение и эффективнее результаты. Иногда, на таких сессиях достаточно взглянуть на финансово-экономические показатели компании за последние несколько лет, задать команде ряд наводящих вопросов, чтобы компания увидела и осознала, куда движется.
- Как это работает? Приведите, пожалуйста, пример.
- Хорошо. Вот один из недавних моих кейсов, который изменил уровень стратегической культуры в компании, которая работает уже более 20 лет работает на строительном рынке. На первый взгляд, все в компании выглядело достаточно устойчивым: стабильные клиенты, прекрасный офис, довольные сотрудники, доброжелательная обстановка, много наград за подрядные работы и т.д. Руководство и сотрудники твердо уверены, что компания находится в лидерах отрасли. Однако стратегическая сессия показала, что дела идут не так радужно. Достаточно было взглянуть на динамику выручки за последние три года, чтобы увидеть, что она остается стабильной и практически не выросла. На фоне существенного роста строительной отрасли за прошедшие три года, это означает, что компания постепенно теряет свою долю рынка. Когда, в процессе сессии команда осознала эту ситуацию, стала видна и ее причина: все эти годы они работали, не обращая внимание на внешние условия – конкурентов и рынок. После сессии команда вплотную занялась трансформацией бизнеса: появились новые службы, усиливается маркетинг, где-то наоборот идет сокращение, а также избавление от неликвида и ненужных активов.
- К стратегическим сессиям компании стали обращаться все чаще. Расскажите подробнее, какие задачи можно решить с их помощью?
- Стратегическая сессия – это внутреннее корпоративное мероприятие, в котором, как правило, обсуждаются стратегически важные для организации вопросы. Форма собственности при этом не важна. Это может быть и крупная вертикально-интегрированная корпорация, и предприятие малого/среднего бизнеса, и любой отраслевой или региональный государственный орган. Чаще всего на таких сессиях определяются новые стратегические направления деятельности, разрабатываются стратегии развития либо пересматриваются действующие, разрабатываются новые направления бизнеса, продукты/услуги, ищутся варианты решения производственных «затыков» в деятельности организации. Стратегические сессии – эффективный инструмент, позволяющий предприятиям находить важные стратегические решения, быстро и согласованно их принять. Кто принимает участие в сессии - зависит от темы обсуждаемого вопроса. Это могут быть акционеры, топ-менеджеры, среднее звено руководства либо ключевые сотрудники компании, иногда приглашаются эксперты или независимые директора. В сессиях, которые проводятся для госорганов, часто принимают участие стейкхолдеры – заинтересованные лица в данном вопросе.
- Менеджмент компаний, особенно крупных, регулярно находится в ежедневном огромном пласте организационных, производственных и других целей и задач. Бывает трудно разобраться, что в данный момент является приоритетом: краткосрочные или долгосрочные задачи? И как между ними балансировать?
- Давайте сразу проясним: долгосрочные цели – это цели, которые ставятся на срок свыше трех лет, краткосрочные цели – до 1 года. Если мы, как компания, поставили себе долгосрочные цели, это не означает что к ним мы приступим только через 3 года. Мы должны что-то делать уже сегодня, чтобы достигнуть долгосрочных целей. Например, наша долгосрочная стратегическая цель как компании, в течение трех лет построить завод по производству каких-либо изделий. Это значит, что для достижения этой цели, нам нужно выполнить ряд краткосрочных задач, таких, например, как приобретение земельного участка, привлечение инвестиций, проведение маркетинговых исследований и т д. Когда компания проводит стратегическую сессию, руководители, благодаря фасилитационной методике, разбирают весь этот ворох целей и задач, и совместно структурируют их по приоритетности в некое дерево целей. Тогда команда понимает, что является их конечной целью и откуда нужно тянуть нитку, чтобы раскрутить клубок.
- Такую сессию может провести специалист изнутри компании, или важно, чтобы это был внешний тренер?
- Как правило, сессию модерирует специально приглашенный фасилитатор – эксперт в области работы с группами, знающий и умеющий организовать процесс обсуждения. От его уровня и знаний во многом зависит эффективность ее проведения и результат. Задача ведущего - привести участников сессии с изначально разными точками зрения на обсуждаемый вопрос или ситуацию к единому согласованному решению актуального вопроса.При этом, только владения методиками недостаточно. Важен внешний взгляд и сохранение нейтральной позиции фасилитатора к теме сессии. Нельзя включать свою собственную экспертность в обсуждаемых вопросах. Это очень важное условие профессионализма фасилитатора. Решение, которое принимают участники в рамках сессии должно быть только их собственным, ни в коем случае не навязанным ведущим, иначе оно не будет реализовано участниками. Для проведения стратегической сессии фасилитатору важно также иметь экспертность в стратегическом менеджменте. Ведь бОльшая часть его работы является подготовка к проведению сессии, и здесь не обойтись без управленческого опыта и знаний в области стратегического менеджмента и экономики. Мое личное мнение: внешний профессиональный фасилитатор проведет стратегическую сессию эффективнее.
- Мир настолько быстро меняется: лабильна экономическая и политическая ситуация, появляются новые технологии, не устойчивы потребительские предпочтения клиентов… Как быть компаниям, которые сталкиваются с быстрыми изменениями во внешней среде? Нужны ли им такие сессии, и как часто?
- По сути, весь смысл стратегического менеджмента, как раз и заключается в умении управленческого звена быстро перестроить процессы внутри своей структуры в случае изменения внешней среды. Особенно актуально это для компаний, работающих на рынке совершенной конкуренции, где очень много конкурентов и регулярно меняются условия. Такие компании всегда должны быть на «острие атаки» и держать стратегические задачи в поле зрения. Самые успешные из таких компаний используют современные подходы к бизнесу, более гибкие Agile-подходы, тестируют гипотезы, прежде чем выводить новые продукты на рынок, приглашают (или взращивают своих) трекеров для внедрения инноваций. Такие компании проводят стратегические сессии два раза в год, как минимум. В начале года они ставят цели на год, в конце года подводят итоги достижения этих целей и сразу планируют цели на следующий год. Это если говорить про стратегические цели. Фасилитационных сессий может быть гораздо больше, потому как они касаются больше текущих операционных задач.
- Разработать прекрасную стратегию развития бизнеса - половина успеха. Как команде избежать ошибок при ее реализации?
- Ошибок на самом деле много. Я перечислю только пять основных ошибок в реализации стратегии. Первая ошибка: стратегия задана – ее нельзя корректировать! Менеджменту важно понимать, что стратегия — это не жесткий советский план, который нужно достигнуть во чтобы то ни стало. Хотя в любом случае важно стремиться к достижению этих показателей. Стратегию можно корректировать и пересматривать раз в год, но изначально KPI должны оставаться. Корректировка возможна, внимание, в случае изменения внешней среды. Т.е если произошли существенные изменения в конкурентной среде, в макроэкономике, в отрасли и т.д. – тогда да. Но если нам вдруг этого захотелось – то это нечестно даже с самими собой.
Вторая ошибка: стратегию написали и забыли. Оставили пылится на полке.
После разработки стратегии компании, ее необходимо донести до сотрудников. Для этого важно провести информационные сессии, где сотрудники могут не только ознакомиться с основными стратегическими приоритетами, но и добавить свои идеи в части реализации ее на практике. Это улучшит понимание сотрудников куда движется компания и какие у нее есть планы. В свою очередь это позволит не просто вовлечь всех сотрудников в реализацию стратегии, но и повысит их мотивацию.
Третья ошибка: стратегия есть, но она не работает. Не понятно почему.
Любая стратегия должна быть подкреплена конечными KPI (ключевыми показателями эффективности), то есть то измеряет и показывает: смогли мы к N-году достичь этих показателей. Разработанные KPI в рамках стратегии должны коррелироваться с KPI конкретных руководителей и подразделений. Т.е каждый руководитель или подразделение должны четко понимать свой вклад в реализацию стратегии и достижение стратегической цели.
Четвертая ошибка: стратегию создали, раздали KPI, не предусмотрели мотивацию – точнее вознаграждение за достижение этих KPI.
Менеджмент и сотрудники это прежде всего люди, у которых есть свои личные цели. Поэтому одной авторитарной установкой на выполнение KPI ничего не добьешься. Каждый сотрудник должен понимать от чего зависит его вознаграждение и как оно зависит от его вклада в общее дело.
Пятая ошибка: нет сплоченной и реальной команды реализовать эту стратегию.
Звучит странно, но практика показывает, что иногда в компании нет по-настоящему результативной команды. Многие говорят, да, у нас есть команда, мы же работаем, вакансий нет. Но что я называю командой? Команда – эта группа профессионалов, имеющая общие и личные интересы, которая заточена на результат. Взаимодействие в этой команде построено так, что каждый уважает профессионализм другого, доверяет и поддерживает друг друга.
Такую команду можно снять с одного проекта и переместить на абсолютно новый, не знакомый для них проект, и быть уверенным, что задача будет решена в максимально короткий срок. Если менеджмент в компании не является такой командой, то вряд ли он может эффективно реализовать построенную стратегию.
Поэтому я всегда говорю руководителям: «Вы разработали стратегию, она крутая, но ее успех на 100% зависит от вашей команды!».