Главная Новости Цифровая трансформация в КТЖ по итогам 2019 года: выгоды для сотрудников, автоматизация процессов
20 мая 2020, 15:53 423

Цифровая трансформация в КТЖ по итогам 2019 года: выгоды для сотрудников, автоматизация процессов

Цифровая трансформация в КТЖ по итогам 2019 года: выгоды для сотрудников, автоматизация процессов

Заместитель председателя правления по корпоративным вопросам и HR АО "НК "Қазақстан темір жолы" Серик Абденов рассказал о результатах реализации программы "Цифровая трансформация" КТЖ по итогам 2019 года. 

 

- Серик Сакбалдиевич, минувший год стал годом больших изменений в Программе трансформации. Расскажите, пожалуйста, более подробно об этом.

2019 год привнес кардинальные изменения не только в Программу трансформации, но и в деятельность компании в целом. Была принята новая стратегия развития компании до 2029 года.

Обновленная стратегия развития компании до 2029 года ставит перед нами пять ключевых целей, а именно:

  • вывод компании из зоны финансового риска и обеспечение финансовой устойчивости;
  • повышение эффективности компании;
  • повышение удовлетворенности клиентов;
  • гарантирование безопасности движения поездов;
  • обеспечение устойчивого развития компании.

Запущенная в августе 2019 года программа "Цифровая трансформация" является одним из инструментов реализации стратегии и ее целей и направлена на повышение операционной эффективности, повышение стоимости и инвестиционной привлекательности компании.

Задач в указанных направлениях предостаточно. Компании необходимо развиваться, и сравнительный анализ с показателями железнодорожных компаний других государств показывает наличие резервов для развития.

Так, производительность труда в компании по сравнению с Российскими железными дорогами (РЖД) ниже в два раза, а по сравнению с североамериканскими железнодорожными компаниями (САЖД) и China Railways отставание еще значительнее. Если сравнивать по количеству работников на 1 км эксплуатационного пути с РЖД, то показатель компании практически наравне, на 28 % ниже чем в Deutsche Bahn, а по сравнению с САЖД отстает в разы.

В части технических и технологических показателей. К примеру, в РЖД гарантийные "плечи" следования вагонов для груженных маршрутов на сегодняшний день составляет 2 200 км, а в нашей компании среднее расстояние гарантированного следования вагонов не превышает 215 км.

Пропуск локомотивов в РЖД по удлиненным "плечам" от 1 500 км до 4 000 км. В компании среднее расстояние безотцепочного следования локомотивов составляет 500 км.

В части организационной структуры. К примеру, в САЖД вся структура выстроена с учетом фокуса на развитие основных доходных бизнес направлений. Вся остальная вспомогательная деятельность обеспечивается силами специализированных подрядных компаний. В нашем случае, в силу не развитости рынка услуг в структуре Компании исторически формировались такие подразделения, как автотранспорт и спецтехника, уборка помещений, обслуживание зданий и т.д. Управление такими сервисами и их развитие требует значительных людских и денежных ресурсов.

Приведу пример по автотранспорту и спецтехнике. В собственности компании находится 3111 единиц автотранспорта и спецтехники, 514 гаражей с высокой долей износа. На сегодняшний день, эксплуатационные затраты более 6 млрд тенге с ежегодным ростом, связанным с повышением заработной платы, ростом цен на топливо, комплектующие и содержание транспортного хозяйства. При ежегодной высокой доле износа и списания техники необходимы значительные капитальные вложения.

Для нас более эффективным будет привлекать эти услуги с рынка. Компаний, предоставляющих такие услуги на рынке достаточно, и, соответственно, Компания без отвлечения средств на покупку спецтехники будет закупать услуги на рынке ровно на потребные часы. Содержание транспорта в Компании означает несение затрат по заработной плате, социальным выплатам не зависимо от того используется ли транспорт все рабочее время.  

Достижение лучших показателей других железнодорожных компаний и, соответственно, повышение эффективности деятельности Компании требует технического, технологического развития, развития персонала, организационных изменений, что и является задачей трансформации.

Так, в Программе определены 13 стратегических инициатив, включающих 16 проектов и 28 мероприятий и охватывающих широкий спектр направлений деятельности КТЖ и весь ключевой бизнес. Ряд проектов инициирован акционером – АО "Самрук-Казына" – для обеспечения автоматизированного обмена информацией c Фондом, внедрения технологий Big Data, информационной безопасности.

- Не секрет, что в социальных сетях очень много различных взглядов относительно трансформации группы компаний "Самрук-Казына". Говорят о "воздушных" проектах, которые не приносят реальных результатов и многое другое. Можете привести несколько примеров проектов трансформации и простыми словами раскрыть цели, задачи и ваши ожидания.  

- Одним из таких следует отметить проект "Внедрение безбумажной технологии оформления перевозочных документов в автоматизированной системе учета Договорная и коммерческая работа во внутриреспубликанском сообщении" (АСУ ДКР).

Внедрение безбумажной технологии существенно упростило процедуры для клиентов и оптимизировало бизнес-процессы по оформлению перевозки в грузовых перевозках. Это дало клиенту возможности в АСУ ДКР заключать договора на перевозку, подавать электронные заявки для планов, оформлять и раскредитовывать перевозки, оформлять заявки на переадресовку грузов. Клиенту больше не нужно ехать на станцию, чтобы оформить свою перевозку. Это можно сделать с любого места. Единственное условие – наличие устойчивой интернет связи.   

В результате, значительно сократился срок подачи заявок на переадресовку с 2 дней до 1 часа, а также процесс планирования (согласования ГУ12 по КЗ) – с 11 часов до 5 минут.

Минимизирован прямой контакт клиентов с работниками станции, как следствие сократились жалобы клиентов и устранен человеческий фактор, т.е. уменьшились ошибки и опечатки при оформлении.

Клиент на момент оформления сразу видит стоимость перевозки, а также в АСУ ДКР реализована автоматическая калькуляция стоимости пользования вагонами АО "Казтемiртранс". 

В настоящее время процент среднесуточного оформления и раскредитования электронных перевозочных документов по безбумажной технологии во внутриреспубликанском сообщении составляет свыше 94% от общего числа перевозочных документов. Исключение составляют перевозки опасных грузов.

Например, в АО "Казтемiртранс" по результатам 2019 года удалось сэкономить около 10 млн тенге только за счет автоматизации в АСУ ДКР процесса передачи разрешающих телеграмм на погрузку в вагоны. Также за счет автоматизации передачи телеграмм были исключены случаи их подделок, бытовой коррупции (искусственного препона в части своевременного получения услуги клиентами), недополучения прибыли компанией и увеличения дебиторской задолженности клиентов.

Наряду с указанным проектом было завершено мероприятие "Исключение оборота наличных денег из процесса перевозок грузов", которое позволило с января 2020 года обеспечить полную прозрачность движения денежных средств Компании путем перевода расчетов на безналичную технологию через терминальное обслуживание в онлайн режиме (не выходя из офиса). Также исключена необходимость инкассации денежных средств, что позволило оптимизировать сопутствующие расходы (техническое обслуживание кассовых аппаратов, услуги связи, расходы на специальные бланки и т.п.). 

В активной фазе реализации находится проект "Центр управления движением поездов". 

Сегодня управление движением поездов, регулирование сигналами светофоров, переключение стрелок на путях в основном производится дистанционно поездными диспетчерами из диспетчерских центров, расположенных в областных центрах. Однако, информация "свободен либо занят путь" передается поездным диспетчерам по телефону станционными дежурными диспетчерами.

В рамках Проекта на станциях устанавливается дополнительное оборудование (микропроцессорная диспетчерская централизация-МПДЦ), которое позволяет в автоматическом режиме отображать на мониторе у поездного диспетчера реальную ситуацию на станционных путях в режиме реального времени.  

За 2018-2019 гг. по проекту уже достигнуты следующие результаты:

  • внедрена микропроцессорная диспетчерская централизация на 84 раздельных пунктах (9 диспетчерских кругах на участках Шалкар-Жем, Кандыагаш-Шубаркудык, Шубаркудык-Сагыз, Сагыз-Макат, Уральск-Озинки, Уральск – Казахстан, Казахстан – Илецк, Илецк – Жайсан, Казалы-Саксаульск);
  • модернизировано оборудование связи в 57 линейно-аппаратных залах;
  • внедрены автоматизированные системы контроля подвижного состава и ведения технической документации по всем дистанциям сигнализации и связи.

В 2020 году запланировано создание опытного полигона – Центр управления движением поездов и инфраструктурой Западного региона в городе Актобе, который объединит диспетчерские центры 5 отделений дорог (Актобе, Атырау, Мангыстау, Уральск, Кызыл-Орда).

По итогам реализации пилота планируется внедрение микропроцессорной диспетчерской централизации и модернизации оборудования аналоговой связи по всей территории железнодорожной инфраструктуры.

Создание единого центра управления движением поездов обеспечит централизованный контроль поездного положения и управление движением поездов с отображением всех данных на единое "коллективное табло". В результате, процесс передачи и получения информации о показаниях светофоров, стрелочных переводов, приближения поезда будет автоматизирован.  Управление движением поездов будет обеспечивать централизованно поездной диспетчер.

Автоматизация также позволит нам постепенно укрупнять диспетчерские центры с текущего состояния в каждом регионе, на межрегиональные диспетчерские центры с реализацией дистанционного формата управления станциями. Это дает возможность по укрупнению и оптимизации отделений дорог, укрупнению диспетчерских кругов, удлинению плеч безотцепочного движения локомотивов и, соответственно, повышению производительности труда и сокращению затрат на содержание локомотивного парка существующих отделений дорог. Оптимизация численности руководящего состава и административно-управленческого персонала существующих отделений дорог повлечет сокращение расходов на содержание и фонд оплаты труда работников

Ожидаемый экономический эффект от реализации проекта за период 2020-2025 гг. составляет 30,7 млрд тенге.

Еще один пример по корпоративной функции планирования.

Проект "Интегрированная система планирования" (ИСП) нацелен на совершенствование процессов планирования в компании, как среднесрочного, так и оперативного.

На данный момент реализуется этап автоматизации процессов годового и среднесрочного планирования в АО "КТЖ-Грузовые перевозки". 

Текущий процесс среднесрочного планирования очень длительный – более четырех месяцев. Информации для такой аналитики необходимо много, передается она в разрозненном и бумажном виде, и, соответственно, вся глубокая аналитика экспертов сводится на нет. Нет гибкости в планировании возможности оперативного моделирования различных сценариев.

С внедрением ИСП появится единая система, где информация будет передаваться в цифровом виде, не теряя своей аналитической ценности. Сам процесс сократится с нескольких месяцев до нескольких недель, будет гибкость и возможность расчета множества сценариев с учетом внешних изменений. 

В систему на вход будут поступать достоверные данные из различных информационных систем компании. Также будет полностью оцифрованная железнодорожная модель сети. Все это позволит изменить «гранулярность» детализации прогноза. Если раньше прогноз был агрегированным, то с внедрением ИСП детализация будет как по поездоучасткам, так и по видам движения, видом грузов, видом тяги, и все это с учетом пропускной способности сети.

Уже в этом году планируется расширение организационного периметра проекта и на другие филиалы компании, в частности в АО "Казтемiртранс". 

Мы перевозим большой объем грузов, поэтому прогнозирование объемов перевозок является для нас существенным и важным фактором планирования.

Это некоторые примеры проектов Программы трансформации. Предлагаю наш диалог по раскрытию проектов трансформации продолжить в рамках следующих встреч.

- Какие выгоды получила Компания в результате реализации Программы трансформации в прошлом году? 

- По итогам 2019 года при плане 2,4 млрд тенге, по фактическим данным чистые выгоды составили 9,075 млрд тенге, что выше в 3,8 раза плановых показателей. 

- Действительно много изменений, масштабные проекты, с простыми и понятными целями, понятным результатом. Выгоды компания уже получает и планов предостаточно. А какие выгоды от программы трансформации могут получить работники?

- Как Вы понимаете, реализация проектов, автоматизация, ввод новых технологий оптимизирует бизнес-процессы и оптимизирует количество задействованных работников.

К примеру, в рамках проекта "Центр управления движением поездов" будет оптимизировано более 2000 штатных единиц. По проекту АСУ "Магистраль" введение 6 мобильных диагностических комплексов оптимизирует штат операторов дефектоскопных тележек на 900 единиц.

На первый взгляд, это воспринимается не просто. Но этого бояться не нужно, поскольку по высвобождаемым в рамках реализации проектов людям предусмотрены меры по переобучению и трудоустройству на трудонедостаточных участках. По каждому высвобождаемому работнику предусмотрена индивидуальная программа обеспечения занятости. Запущена программа досрочного выхода работников предпенсионного возраста на пенсию. Эта программа особо востребована среди рабочих предпенсионного возраста в силу сложных условий труда и состояния здоровья.

Кроме того, нами объявлен мораторий на прием новых работников с рынка. Это также является большим резервом для трудоустройства высвобождаемых работников, поскольку ежегодно с учетом естественной убыли в группе компаний ежегодно трудоустраивается с рынка более 10 тысяч человек.   

Оптимизация штата дает возможность повышения оплаты труда. По нашим планам до 2024 года заработная плата наших работников вырастет как минимум на 35%. Совет Директоров поддержал такой подход, когда полученные от оптимизации штатной численности резервы фонда оплаты труда не будут сокращаться, а будут направлены на повышение заработной платы работников.

Это для нас особо актуально, поскольку средняя заработная плата работников КТЖ отстает от среднереспубликанской в промышленности на 20%, а по сравнению с РЖД – на 40%.

Кроме того, началась разработка единой системы оплаты труда, в которой особый акцент будет сделан на принципе, когда размер вознаграждения будет зависеть от индивидуальных результатов, личного вклада каждого работника в результаты компании. Уже такой подход пилотируется среди монтеров пути по условиям вознаграждения в зависимости от коэффициента трудового участия каждого работника.       

- Спасибо за интервью!

Любовь Ровба, "Қазақстан теміржолшысы"

Выпуски SK NEWS

Смотрите также

Мы в социальных сетях:
Поддержка читателей:
+7 (7172) 99 97 86
Наш адрес:
г.Нур-Султан, ул. Е10,
дом № 17/10, АЗ «Зеленый квартал», блок «Т4» 12 этаж
E-mail: