Главная Новости Что не так с нашей эффективностью?
Наши люди10 января 2020, 10:28 565

Что не так с нашей эффективностью?

Что не так с нашей эффективностью? Фото из личного архива

Существует иллюзия: чем больше я делаю – тем лучше работаю. Но это не так. Что такое "ориентированность на результат", в авторском материале для SKnews.kz рассказывает исполнительный директор Корпоративного университета "Самрук-Казына" Даурен Беспалинов.

Даурен научился работе на результат в сфере продаж в банковском секторе. Там, по его словам, были самые жесткие условия – работников "выжимали" на максимуме. Но зато планы руководителей всегда выполнялись, а сотрудники получали впечатляющие бонусы. Плюс жесткая школа – самая лучшая школа. Теперь, в какую бы компанию ни пришел Даурен, он старается внедрить в коллективе привычку работать на результат, пусть и не такими жесткими способами. 

 

"Существует два типа восприятия рабочего процесса.

Ориентированность

на процесс

на результат

В чем разница? Возьмем, к примеру, продажу печенья. Сотрудник, который ориентируется на процесс, скажет: "Я обзвонил пять клиентов, съездил в три магазина и отправил восемь писем партнерам". Его можно похвалить, но имеет ли все это значение, если в итоге он не продал ни одной коробки печенья? А сотрудник, нацеленный на результат, просто скажет, что продал шесть коробок сладостей. Для него методы, инструменты и процесс не так важны. Главное – они привели к результатам. 

Я придерживаюсь мнения, что любой процесс должен вести к результатам. Не важно, в работе или в отношениях. В последнем примере результатом могут стать свадьба, покупка дома, рождение ребенка. В работе же "чек-лист" еще проще.

Есть два условия, которые позволяют сказать, что результат достигнут эффективным путем:

А) Проект окончен в срок, то есть не срывая дедлайнов. 

Б) Проект окончен с теми же ресурсами. Если вы планировали траты на миллион тенге, а вышло на два, то это уже не "считается".

КАК ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ?

Дедлайн vs Рэдлайн

Все мы любим иногда прокрастинировать, а значит и срывать дедлайны. Чтобы побороть эту привычку в своем коллективе, я, во-первых, никогда не назначаю сроков сам, а спрашиваю у сотрудника, какое время ему необходимо для реализации проекта. Конечно, в рамках разумного. Во-вторых, практикую рэдлайны. Если подчиненному нужно две недели, я на самом деле готов ждать три. То есть дедлайн – на самом деле три недели, хотя исполнитель считает, что должен успеть за две.

Сверка часов

Каждый день в течение 5-10 минут я встречаюсь со своими сотрудниками, чтобы задать три вопроса: что делал вчера, что будешь делать сегодня, какие есть риски/какая нужна помощь. Каждый день должен двигать проект вперед хотя бы на шаг. Я убежден, если "завалил" день – "завалишь" неделю, завалил "неделю" – "завалишь" месяц. Работа не должна твориться в аврале в последние дни. Поэтому в течение всего проекта расставлены точки контроля.

Инициатива наказуема поощряется

Я уважаю проактивность. Выражение "инициатива наказуема" – это для коллективов, которые так и будут сидеть на одном месте. В нашей компании инициативные люди не считаются выскочками, наоборот, они у нас двигатели прогресса. Самое главное в работе с ними – не бить по рукам. Даже если ребята приходят с неуместными или сверхдорогими идеями.

Мы стараемся строить плодородную корпоративную культуру – поощрять авторов. В нашей компании нормальной практикой считается, когда рядовой сотрудник презентует свои проекты перед "топами" – главой компании, акционерами. Лавры достаются исполнителю, а не главам департаментов, другим руководителям.

Личная эффективность

Я считаю, если у человека бардак с дисциплиной, у него бардак и с работой. Требуя дисциплины от подчиненных, я сам постоянно чувствую ответственность. Поэтому я никогда не опаздываю. И второе мое правило – я не начинаю крупный проект, если не завершил предыдущий.

И напоследок – рекомендации руководителям. Именно они задают тон и правила игры в компаниях.

Что делать руководителю, чтобы помочь сотрудникам ориентироваться на результат?

  • Иметь четкое представление цели. Лидер должен "видеть" будущие результаты работы подчиненных и своей. И в случае непонимания с их стороны – уметь пояснить задачу.
  • Планировать предстоящий проект – с описанием работ, трат ресурсов и календарных планов. Хорошим считается тот план, после прочтения которого хочется сразу же приступить к делу и достичь поставленной задачи.
  • Выделить ответственных лиц на все этапы работ.
  • Контролировать результаты выполнения каждого из этапов.

Конечно, существует множество других техник и инструментов эффективности – за всеми не угнаться. К примеру, мы используем для контроля хода задач Trello, а для оперативных коммуникаций используем Slack, очень сильно помогает культура непрерывных улучшений LEAN, обучаем проектному менеджменту и прочему.  Главное – помнить, что они должны приводить к результатам".

Выпуски SK NEWS

Смотрите также

Мы в социальных сетях:
Поддержка читателей:
+7 (7172) 99 97 86
Наш адрес:
г.Нур-Султан, ул. Е10,
дом № 17/10, АЗ «Зеленый квартал», блок «Т4» 12 этаж
E-mail: