Какая она, знаменитая корпоративная культура KEGOC?

Вы совсем недавно защитили докторскую диссертацию на тему развития корпоративной культуры в KEGOC. Скажите, какая она, корпоративная культура?

В 2017 году мы провели диагностику культуры KEGOC. По итогам анализа наша культура была определена как семейно-иерархическая. Это значит, что KEGOC – сильная, сплоченная семья с четкими иерархическими правилами. Именно благодаря согласованности действий в коллективе мы нацелены на единый для всех результат. И, как в любой семье, в сложные моменты мы готовы откинуть в сторону все личные амбиции и поддержать друг друга ради общей цели.

В планах у нас сохранить семейный тип и ослабить иерархию, сократить уровни управления, снизить бюрократию. Через повышение инициативности, лидерства и внедрение культуры самосовершенствования и саморазвития среди работников мы станем более гибкими в принятии решений и более устойчивыми к внешним изменениям и воздействиям.

Нельзя рассматривать производственные процессы и финансовую устойчивость как драйвер роста отдельно от социального развития коллектива. В KEGOC люди всегда считались самым главным активом. Люди – это капитал, в который надо системно вкладываться и развивать его, чтобы он приносил выгоду.

Как должен развиваться "кегоковец"?

Так как у нас задача эффективно использовать человеческие ресурсы и раскрыть их потенциал, то и "кегоковцам" необходимо идти в ногу со временем, быть открытыми ко всему новому. Они должны уделять больше внимания самообучению. Если посмотреть на структуру обучения современного человека, она выглядит так: 10% – тренинги, семинары, обучающие программы, 20% – трудовая практика и 70% знаний мы должны получать через самообразование. В каких-то направлениях знания устаревают в большей или меньшей степени, например, у производственников актуальность знаний сохраняется дольше, чем у того же IT-шника, потому что тренды в IT сменяют друг друга очень часто. И в зависимости от этого каждый должен найти свою формулу развития и следовать ей.

Какова роль корпоративной культуры в этом?

"Нет ничего лучше, чем предоставление сотрудникам стимула и уверенности в том, что они должны найти свой собственный путь к успеху". Эта фраза как нельзя лучше описывает роль корпоративной культуры в организации. В идеале мы стремимся быть так называемой самообучающейся организацией, где мы ежедневно меняемся, узнаем и учимся новому, обогащаем свой опыт, взаимодействуем с коллегами.

Корпоративная культура здесь играет роль интегратора, который объединяет интересы организации с интересами работника путем установления внутренних правил игры, которые все соблюдают. Мы даем свободу работникам: хочешь вкусно есть, изворачивайся, находи пути решения поставленных задач. Если бездействуешь, то и есть нечего. Исторически у нас сложилось так, что инициативы и указания спускаются свыше. Работники выполняют четко поставленные задачи, и на этом вся активность заканчивается. Зачастую даже несущественные решения принимаются руководителями. Наша задача – отойти от этого.

Мы должны сделать так, чтобы человеку было интересно оставаться в KEGOC. Компания должна стать местом, где есть условия: материальная мотивация, возможности для реализации, карьерный рост, стабильная корпоративная политика и прогрессивный менеджмент. Мы же сейчас описываем целевые модели бизнес-процессов. Это неизбежно приведет к "уплощению" организационной структуры. То есть она станет более плоской, будет меньше уровней управления, а значит станет и меньше бюрократии. Вот здесь и появятся воздух и свобода выражения.

Кроме того, важную роль в развитии культуры играют грамотные внутренние коммуникации, где все всем понятно. Все ключевые события должны быть профессионально раскрыты. И не только положительные месседжи, но и про негативный опыт и ошибки мы должны говорить, чтобы извлекать из этого уроки. Сейчас у нас информация раскрывается дозированно, не в полной мере, с осторожностью, можно даже так сказать.

В таком случае топ-менеджмент должен начать с себя. Насколько он готов меняться?

Согласен, что руководство должно коммуницировать на своем примере. Если мы хотим быть проводниками перемен, надо сократить дистанцию, спуститься вниз. Топ-менеджмент у нас в какой-то степени остается недостаточно открытым для рядового работника. Если первый руководитель более открыт и публичен, то руководство второго уровня пока еще остается "в тени".

Уже сейчас у нас есть план по реализации ряда мероприятий с участием председателя и членов правления компании, которые раскроют их и с человеческой стороны. Мы провели несколько таких неформальных мероприятий, как тимбилдинги, встречи без галстуков с отдельными внутренними сообществами, и каждая такая встреча пронизана нашими ценностями. В этом году день образования компании мы провели всем коллективом дружно на свежем воздухе и, конечно же, с пользой. Соревновались на спортивных дистанциях, выполняли творческие задания, состязались в интеллектуальной игре "Машина Голдберга". Внешне ее механизм кажется простым, но сборка состоит из череды последовательных действий по принципу домино, что потребовало от игроков особого подхода к распределению ролей и делегированию полномочий. Это сближает нас, объединяет и "прокачивает" как единую команду.

Я думаю, что уже в ближайшее время мы будем еще чаще видеть руководство в неформальной обстановке и познакомимся ближе с топ-менеджерами, узнаем больше об их опыте изменений и совершенствования, сможем поделиться своими идеями и видением. Их примеры станут очень полезными для работников, а также сделают образ руководства более понятным и дружелюбным.