Сила уязвимости: что дает проявление слабости

С осени 2017 года в рамках глубинных исследований Центр социального взаимодействия и коммуникаций провел более 150 интервью с работниками различных уровней – от топ-менеджмента до вспомогательных работников более чем в 14 компаниях группы АО «Самрук-Қазына». По их итогам сделано одно интересное наблюдение: в понимании большинства менеджеров «уязвимость» и «лидер» являются полярными характеристиками. Отсюда возникает тесная взаимосвязь между двумя понятиями «уязвимость лидера» и «дистанция власти».

Говоря простым языком, уязвимый лидер – тот, кто не боится признать свои слабости и по необходимости просить помощи не только у партнеров или вышестоящих руководителей, но также и у подчиненных. Менеджеры, которые не терпят критику, склонны скрывать свои слабости и относятся к категории «неуязвимых лидеров». В их понимании больший контакт с подчиненными раскрывает их слабости, поэтому сам лидер начинает устанавливать барьеры. В результате формируется ограниченное количество доверенных лиц, с кем общается руководитель и через кого ведет коммуникации с работниками. Занятая позиция усиливается различными методами – создаются ВИП-комнаты в столовых, отдельные комнаты для отдыха, дифференцированные уровни социальной поддержки и прочие атрибуты власти. Как следствие, руководитель меньше общается напрямую с работниками, а это уже приводит к односторонним коммуникациям – «сверху вниз». Так как управлять малым числом руководителей легче, чем множеством работников, усиливаются уровни управления.

Как выявлялась уязвимость лидера в процессе исследования? В компаниях с уязвимым лидером он и его подчиненные не боялись открыто говорить о проблемах. Исключительный фокус в беседах был на позитивных аспектах компании и игнорировании негативных моментов. Когда мы чувствовали, что работники недостаточно открыты, приводились примеры открытости их первого руководителя. Личный пример первого руководителя сигнализировал работникам, что можно более открыто выражать свои мысли, говорить о недостатках компании и о возможностях для улучшения. В компаниях с уязвимыми лидерами работники придерживались понимания, что признание наличия проблемы – это первый шаг к ее решению. В таких компаниях чаще звучали слова «открытость», «свобода слова», «демократия» и в меньшей мере – «страх», «наказание», боязнь задавать вопросы и др.

Уязвимые лидеры проявляли больший интерес к результатам проводимого исследования, хотели получить более объективную картину. В результате команда аналитиков сделала предположение, что уязвимые лидеры могут видеть прикладную полезность исследований и более склонны к принятию решений на основе реальных данных. Тогда как в компаниях с неуязвимыми лидерами отчеты окажутся «на полках».

Лидеры не обязаны быть идеальными, чтобы эффективно руководить. Наоборот, честность, открытость и признание ошибок приносит больше результативности, чем идеальная маска, скрывающая слабости. Уязвимость придает человечность и аутентичность. А уже эти качества со временем дадут компании больше эффективности.

Закир Джумакулов,

проектный менеджер управления аналитики и консалтинга

Центра социального взаимодействия и коммуникаций