Сотрудник "Самрук-Қазына" о коучинге: Моя миссия – вдохновлять людей на успех

Мы запускаем серию материалов с Алией Шаяхметовой – старшим менеджером Департамента управления рисками и внутреннего контроля АО "Самрук-Қазына" и по совместительству коучем. Она расскажет, почему важен дедлайн, как коммуницировать с людьми, с чего начинается финансовая независимость.Чтобы компетентность Алии не вызывала сомнений, первый материал посвящен ей.

В МГИМО меня научили учиться, в Ланкастере – соблюдать сроки, а в KPMG – работать 24 часа в сутки

Алия, Вы окончили два престижных учебных заведения – МГИМО и Школу менеджмента Ланкастерского университета. Чем был обоснован такой выбор?

МГИМО – выбор моего дедушки. Чтобы быстрее адаптироваться к учебе в институте и обзавестись кругом друзей, в Москву я уехала еще в 10 классе.

Касаемо Школы менеджмента Ланкастерского университета. Изначально я подавала заявку через программу "Болашак". Но многочисленные отборы, тестовые задания, совещания, согласования заняли очень много времени. Чтобы я не растрачивала зря этот ценный ресурс, обучение мне оплатил папа. В итоге, когда мне присудили стипендию, я уже заканчивала второй триместр.

Хочу отметить, что здесь не хватает еще одного места – это KPMG. Там меня, еще совсем "зеленую", тоже учили, но уже работать.

А ты от кого?

Учили работать? Но ведь свой первый профессиональный опыт Вы получили в другой компании, за рубежом. Как так получилось?

После окончания МГИМО, еще в Москве, мне поступало множество предложений о работе. Даже была возможность устроиться в "Газпром". Но в институте нас воспитывали так, что мы должны приносить пользу своему государству, поэтому я вернулась в Казахстан.

Начала рассылать резюме, было много откликов. Тогда я подумала: "Что же будет, если я получу магистерский диплом? Наверное, "просто космос"!". Но спустя год, в 2009-м, после осуществления задуманного, космоса не случилось.

У меня было какое-то странное состояние. Я приходила на собеседование, и практически каждый второй вопрос звучал таким образом: "А ты от кого?". "В смысле – от кого?" – недоумевала я.

С работой не ладилось. Мы регулярно списывались с деканом Школы менеджмента, и он всегда интересовался, трудоустроилась ли я. В какой-то момент он спросил, что я думаю об ОАЭ и работе в гуманитарной миссии – его друг-араб как раз искал человека на свой проект.

Так я уехала. Жила в квартире с видом на море, ездила на хорошем авто, получала приличные деньги.

Но, находясь там, я чувствовала какой-то дискомфорт, меня тянуло обратно, домой, к родителям. Сейчас я думаю: "Чего же тебе не хватало?".

По возвращении в Казахстан мое резюме попало в KPMG. Обучаясь в МГИМО, я не воспринимала бухгалтерский учет всерьез. Однажды, после того как профессор упрекнула меня в том, что я не на 100% использую свой потенциал в бухучете, я зареклась, что никогда не буду им заниматься, еще и на всю аудиторию. Тогда профессор промолчала, но сама жизнь распорядилась иначе.

В KPMG я работала на износ: приходила в 9:00, уходила в 22:00. И ведь я не ехала домой. Я была молодой девушкой, которая недавно вернулась в Казахстан, поэтому я отправлялась к друзьям – мы общались, тусили. А утром свежая и бодрая в прекрасном настроении я шла на проект, и снова энергия била ключом. 

В "Самрук-Қазына" я пришла в 2015 году в рамках Программы трансформации. Зачем? Я понимала, что для госслужбы не гожусь: у меня слишком свободные и порой смелые взгляды, если мне что-то не нравится, я говорю об этом прямо. Но я очень хотела сделать что-то для страны: идея, посеянная в МГИМО, плотно засела в моей голове.

Я им так и говорила: "У меня миссия – Бабушка золотого фонда

В фонде Вы проработали три года. Почему ушли, куда?  

Да, я ушла из "Самрук-Қазына" – вернее, взяла академический отпуск. Мне нужно было разобраться в себе.

В фонде я поняла: чтобы любой инструмент был эффективен, нужно менять мышление людей, так я увлеклась коучингом и решила двигаться в этом направлении.

Совместно с командой единомышленников мы создали тренинго-исследовательский центр в области управления рисками и развития лидерских компетенций White Birds. Первым продуктом стала Программа по развитию лидерских компетенций, которая основана на исследованиях, проводимых путем интервьюирования выдающихся выпускников МГИМО и успешных людей Казахстана.

На данный момент я провела около 20 бесед, и это не максимум: просто некоторые личности в силу своей занятости неуловимы. Но даже несмотря на это никто не ответил на мою просьбу категоричным отказом. Я им так и говорила: "У меня миссия – Бабушка золотого фонда".

Интригует. Разъясните?

Моя миссия – вдохновлять и поддерживать людей в достижении их успеха. Ведь не обязательно работать банкиром, чтобы быть успешным и счастливым, можно и нужно реализовываться в абсолютно разных ипостасях.

Чтобы было чем делиться с "воспитанниками", я провожу свое исследование среди успешных людей Казахстана, тех, кто уже реализовался. Мне важно, чтобы такие люди поделились своим опытом, рассказали, как в наших реалиях с учетом менталитета пришли к успеху, а я, в свою очередь, переложила это в удобоваримый формат и рассказала другим.

Мы как белые вороны: делаем то же, что и другие, но по-другому

Вы активно занялись развитием риск-менеджмента в Казахстане. Расскажите о своих проектах.  

В июне этого года мы провели первый практический риск-форум в Казахстане, в котором приняли участие представители таких крупных компаний, как "Газпром", "Норникель", "Мегафон", "Интер РАО" и других.

Мы планировали создать Ассоциацию рисковиков Казахстана. Но идею пришлось отложить: я осознала, что есть только мое видение, стратегия и люди, которые готовы поддерживать, но не быть локомотивами.

Поскольку у меня сейчас есть дополнительные планы, я чувствую, что не смогу "вытянуть" Ассоциацию в жизнеспособную и влиятельную организацию, поэтому пока этот вопрос "припарковали".

Сейчас я как идеолог-визионер помогаю команде WB работать над другим проектом. Одна компания решила отказаться от рисковиков и сертифицировать всех сотрудников в области риск-менеджмента, травматизма и финансовой грамотности. Это позволит оптимизировать многие процессы, улучшить их, ну и, конечно, сэкономить средства. Предварительно россияне заинтересованы в нашем проекте, посмотрим, что из этого выйдет. Ведь после бухучета я не загадываю и не зарекаюсь.

Перед командой WB стоит серьезная задача – в течение года сертифицировать минимум 3000 человек. Сейчас обсуждают, как это будет технически, а методологии обучающие – конечно, за мной. Именно за это я отвечаю в команде – сделать обучение интересным приключением.  

Таким образом Вы исключите необходимость в рисковиках – сначала – в своих коллегах, а затем, если сертификация обретет массовый характер и дойдет до фонда, то и в себе. У меня какой-то диссонанс.

Для нас это вызов. Да, с одной стороны, мы говорим о создании ассоциации рисковиков, их поддержке, с другой стороны, понимаем, что отдельные департаменты не нужны. Мы хотим строить в Казахстане иной риск-менеджмент. Перенимать проверенный западный опыт под копирку мы не можем, у них другой менталитет. Для того чтобы обучение, которое мы проводим, было эффективным, мне приходится "хакать" мышление участников, только так можно достучаться и чему-то научить.

Мне очень импонирует, как работают в этом направлении российские коллеги, как подстраиваются под свой менталитет. Они не критикуют стандарты, но делают по-своему.

Вот явный пример. Человек рубит топором. Что сделают наши? Подойдут и скажут: "Ты зачем это делаешь? Есть оборудование, которое пилит в разы быстрее, тебе нужно просто сидеть в кабинке и наблюдать".

Как поступят российские специалисты? Они скажут: "Ты рубишь топором? Отлично. Но давай мы прорезиним тебе ручку, будет удобнее". Спустя год они придут и поинтересуются, понравилось ли ему. Если ответ будет положительным, предложат еще какое-то улучшение. Они не навязывают сразу что-то новое, а делают это постепенно, потому что для них главное – чтобы работало.

Если человеку говорят, что он не нужен, есть машины, как он поступит? Устроит саботаж. Это абсолютно естественное желание человека. Человеку нужно приоткрыть "путь", снять страхи, и он сам начнет предлагать идеи по улучшению.

Поэтому мы и назвали нашу компанию White Birds – белые птицы. Мы как белые вороны: делаем то же самое, что и другие, но немного по-другому.

… скидываемся не деньгами, а талантами

White Birds – не единственное объединение, которым вы руководите. Речь об Ассоциации выпускников МГИМО в Казахстане, к которой относится и Президент РК Касым-Жомарт Токаев. Расскажите об этом.

Миссия ассоциации – развитие гражданского общества через знания, опыт и экспертизу выпускников МГИМО. И мы стараемся ее воплощать. Если вдруг есть люди, которые не знают о нашем существовании, добро пожаловать на наш сайт mgimo.kz.  

Источник: mgimo.kz

В рамках ассоциации мы устраиваем различные благотворительные мероприятия. Но скидываемся на них не деньгами, а своими талантами: устраиваем мини-семинары (например, я рассказываю о риск-менеджменте, кто-то – о спорте, кто-то – о культуре других стран), люди приходят на них и жертвуют 5-10 тысяч тенге, кто сколько может.

Я считаю, что энергия у денег, собранных таким образом, невероятная, и они приносят больше пользы тем ребятам, кому мы их отдаем.

Живые коммуникации – сейчас это роскошь

У Вас очень насыщенная жизнь. Как Вы восстанавливаете силы? Чем любите заниматься в свободное время?

Я люблю общаться. Переписке в WhatsApp или видеозвонкам я предпочитаю живые коммуникации – сейчас это роскошь. Очень важно уметь находить общий язык с каждым, независимо от его социального положения, возраста, интересов.

Есть у меня знакомый, одно время он занимал очень высокий пост, при этом постоянно беседовал с техперсоналом, мог попить чай с буфетчицей. Таким образом он узнавал, что происходит в компании, какие ходят слухи. Он шутил и говорил, что 70% полученной информации ему не нужны, но вот остальная часть имеет значение.  Однажды благодаря такому непринужденному общению знакомый смог узнать, кто в его компани крадет деньги. Но это уже совсем другая история…

Мне нравится, как работает "Самрук-Қазына

Удается ли Вам коммуницировать с людьми в фонде? На мой взгляд, сотрудники "Самрук-Қазына" очень молчаливые.

Вы знаете, возможно, это даже хорошо. Ведь с точки зрения управления коррупционными рисками лучше, когда люди не общаются.

Когда возникает коррупция, при условии, что в компании все контроли настроены и работают эффективно? Когда люди входят в сговор, а входят они в сговор тогда, когда много общаются и друг другу доверяют. Среда формирует ожидания и нормы поведения – если предложат что-то нелегитимное, вероятность того, что "друг" согласится поддержать идею, гораздо выше, чем если это предложит "коллега". Поэтому молчаливость сотрудников фонда, возможно, –преимущество, а не недостаток, все относительно.

Вообще мне нравится, как сейчас работает "Самрук-Қазына". Произошли позитивные изменения, и это видно. Например, когда я вернулась в фонд, а это было 1 июля 2019 года, я попросила департаменты предоставить мне информацию по рискам, поставила дедлайн. И каково же было мое удивление, когда я получила все данные в оговоренное время. Раньше такого не было, и для меня это было приятным сюрпризом, ведь я зациклена на дедлайнах.

Еще больше новостей на нашем telegram-канале , подписывайся и будь в курсе!