Утечка талантов из компаний: методы борьбы и запасные планы

Таланты – как редкие монеты: вокруг всегда вьются ценители и коллекционеры. Как развивать и удерживать выдающихся и перспективных сотрудников в компании, об этом в интервью SK News рассказала HR бизнес-партнер АО «Самрук-Қазына» Айнур Аманжолова.

- Таланты бывают разные. Какой смысл в слово «талант» вкладывают HR-специалисты?

– Разумеется, каждый человек подразумевает под словом «талант» разное, в моем понимании это люди, которые справляются со своими обязанности на высшем уровне: высокоэффективные, продуктивные сотрудники, которые легко встраиваются в культуру компании и своей работой приносят максимальную прибыль. Они достигают поставленных целей быстрее других и качественнее.

– Хорошо, а как вы оцениваете «талантливость»?

– В сфере HR есть такие инструменты. Бывают очень харизматичные и сильные люди, которые выполняют задачи очень быстро, но по пути могут «разнести» половину организации: перессорятся со всеми, оставят после себя лишь выжженное поле. Поэтому в Фонде мы оцениваем и результат, компетенции, а также потенциал – то, как эти цели были достигнуты.

– На таланты охотятся все компании, как же тогда их удержать?

– Инструментов много – финансовое вознаграждение, бонусы, премии, повышение, интересные задачи с новыми вызовами. Эффект у этих методов разный. Материальные поощрения, к примеру, действуют недолго. Заплатите один-два раза, а мысль уйти опять возвращается. Другое дело, когда тебя развивают, делегируют сложные и ответственные задачи, доверяют, говорят: «Принимай решения». На моей практике этот новый уровень ответственности мотивирует гораздо лучше.

Нечто похожее было и в моем прошлом опыте. Я уже была готова к следующей роли и морально, и по компетенциям, а также хотела вернуться из региона в Алматы. Но подходящих вакансий не было. Что делать? Не увольнять же другого человека. А развиваться дальше необходимо. Но счастливое стечение обстоятельств оставило меня в компании. Одна из сотрудниц оформила декретный отпуск, а ее функциональные обязанности кардинально отличались от моих. И даже несмотря на то, что я не продвинулась «по вертикали» и зарплата осталась прежней, я была довольна. Потому что появились новые вызовы, на которые мне было интересно ответить.

– Есть ли конкретные методики, как не допускать утечки талантов из компании?

- Здесь важно понимать, что всех удержать невозможно, в каждой компании есть измеримые показатели текучести. Но в HR есть термин Regrettable loss, то есть потери наиболее талантливых и перспективных сотрудников, о которых в компании очень жалеют. Так вот, их доля в общем количестве покидающих организацию должна составлять не более 7–10 процентов, это показатель, который используется во многих компаниях. Однако важно понимать, что у каждой организации может быть свое пороговое значение.

Чтобы держать такую планку, нужно действовать системно. Все понимают, что в любой организации есть ключевые должности. Как правило, это прямые подчиненные первого руководителя и директоры департаментов, функционал которых влияет на стратегические решения.

Если сотрудник на ключевой позиции неожиданно уволится (заболеет или переедет), рабочий процесс может приостановиться, компания пострадает. Задача HR состоит в том, чтобы создать и предоставить все необходимые инструменты для управленцев, чтобы подобный сценарий был невозможен.

Мы используем карту преемственности. Сначала определяются ключевые должности. Обычно их пропорция составляет не более 10–15 процентов от всех позиций.

Затем для каждой должности HR-отдел совместно с бизнес-руководителями формирует своего рода «пул преемников», но разной степени готовности. Один кандидат, возможно, будет готов занять вакантное место в самое ближайшее время, к примеру в течение полугода, второй – в течение года, а третий может быть готовым на более дальнюю перспективу – от года до трех. Некоторые предприятия страхуются и на более долгий срок.

– А как определяется готовность кандидата?

– До следующей ступени ему может не хватать знаний английского языка, навыков управления людьми, профессиональных сертификатов. Поэтому каждого специалиста нужно обучать: подсказать ментора, отправить на стажировку, посоветовать литературу. Если внутренних ресурсов не хватает, можно обратиться к внешним – найти человека со стороны и спросить его, готов ли он потенциально прийти в компанию через два месяца. Если да, то внести его в этот план преемственности. Главное, чтобы здесь тоже был запас.

– Должны ли «свои» сотрудники знать, что они в «листе ожидания» на повышение?

– Карта преемственности – больше управленческий инструмент, не рекомендую рассказывать о нем кандидатам, чтобы не сформировались ненужные ожидания.

Чем интересны инструменты HR? Тем, что это не высшая математика. Здесь не работает универсальная формула. В каждом случае необходимо рассматривать потребности бизнеса, и есть возможность адаптации для каждого отдельного случая. Но в целом можно сказать, что введение запасных планов, карт талантов сможет помочь снизить утечку ценных кадров предположительно на 60–70 процентов. Поэтому смысл внедрять такие практики есть. Тем более, что они подходят и транснациональным, и мелким компаниям.

Анель АБУЛХАИРОВА

Еще больше новостей на нашем telegram-канале , подписывайся и будь в курсе!